既有来自开发商和经纪公司的千亿平台

2020-08-19 19:51:00
dcadmin
原创
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一个带有传统基因的企业,打造了房产交易服务平台。从成立到千亿级交易额,只用了三年,房多多怎么做的? 2011年10月,房多多在深圳的一家民居里成立了。我们的条件很艰苦,只有20个人,用的办公家具也是二手的。而腾讯的办公楼就坐落在我们的旁边,既高大又光鲜。当时,我们也没有什么豪言壮语,只是想做一点与众不同的东西。谁也没有想到,在之后,房多多会成为一个平台型的企业,还在一定程度上改变了行业的格局。  在大学,我学的就是房地产专业,段毅(房多多创始人兼CEO)是我的同门师兄。毕业后,段毅创办了房地产代理公司,我在后期加入并和他成为搭档。在房地产行业摸爬滚打多年后,我们取得了一些成绩,但也不得不承认,这是一个很痛苦的行业——卖家很痛苦,买家很痛苦,中间的服务商也很痛苦。  先说新房。在1997~2007年这段房地产的黄金十年里,因为房子不愁卖,开发商的日子非常好过,地产代理公司也过得比较轻松。但是,从2008年起,新房市场开始波动,供求关系开始发生变化。开发商的日子越来越难过,地产代理公司的压力也越来越大。对于消费者而言,买房需要更加谨慎,也需要了解更多信息,但是,好的渠道并不多。  再来看看二手房。和新房比,二手房的问题更加严重。如果你有过买二手房的经历,应该会有感受。例如,打开一个二手房网站,可能95%以上的房源都是假房源,看起来很漂亮,实际上并不存在。这些房源被称为“钓鱼房源”,是专门吸引客户给经纪人打电话的。如果你要卖房,也很痛苦。首先是效率低,需要到中介公司挂盘,之后,就会接到无数的骚扰电话。另外,在和中介打交道的过程中,往往陷阱重重。例如,为了早点拿到佣金,经纪人可能会制造假象,诱使你降价销售。那么中介呢?也很痛苦。市场好时,赚的是小钱。因为需要开店获取房源和客源,成本很高。一位北京的中介朋友告诉我,北京很堵,为了找到好店铺,他会在半夜两点开车去找。市场不好时,就可能亏损甚至倒闭。例如,2014年,上海的中介门店关掉了30%。同时,由于行业不规范,经纪人也没有得到社会的尊重,“黑中介”的骂名一直没有摘掉。无论你做得有多好,别人看你的眼光都是一样的。互联网改变了很多行业,却没有改变房地产行业。而我和段毅则希望做出一些改变,用互联网让这个行业变得更加美好。  我们在房地产行业是资深人士。但是,在互联网领域,还是门外汉。2008年,段毅到中欧商学院读书,认识了李建成(前腾讯深圳研发中心总经理)。在2009年左右,李建成就判断,在纯互联网行业,大势已定。而在未来,互联网行业和传统行业结合,很有前景。在和段毅经过多次交流后,他也愿意加入进来。于是,我们共同创办了房多多。  创业三年多,房多多成长很快,但是,我们也经历了很多波折和挑战。创业是一个高风险活动,一个环节没有处理好,就可能“出师未捷身先死”。在我的印象中,房多多主要经历了三个关口。第一,是确立商业模式。互联网和传统行业结合,只是一个大方向。从什么角度切入?你的设想能否落地?能否快速调整,让企业真正赚到钱或者活下来?这是所有创业者都要面对的。第二,是从业务思维转变为产品思维。用互联网改变传统行业,比想象中要难得多,不是说创始人中有一个出身于互联网就可以了。我们花了很长时间才从业务思维转换为产品思维,并构建了以移动互联网为基础的运营体系。第三,是“改造”人。房多多的员工有很多都来自传统行业,而我们又是新模式。如果不能改变我们的思维方式和行为方式,过去的成功就会成为包袱。这也是传统企业向互联网转型时面临的共同问题。  在商业模式上,我们做过一些尝试。例如,我们曾经建过网站,在网站上可以对房源进行非常详细的介绍,以便于购房者进行选择。如果购房者想进一步了解,再到开发商那儿看房。但是,从结果上看,成交率很低。最终,我们决定换一种方式:先和开发商合作,获得房源。然后再找中介公司,让经纪人卖给原本想买二手房的客户。经纪人的房源是有限的,如果有合适的新房,客户同样会考虑。因此,我们可以提高开发商和中介卖房的效率。  这个模式看起来不错,但推广起来并不容易。首先,我们需要获得房源,这样才能吸引中介公司。但是,对于开发商而言,这是一种新模式,我们又是小公司。为了让开发商愿意尝鲜,我们提出来,如果和房多多合作,我们承诺成交占比不会低于30%,也就是说,开发商每卖100套房子,至少有30套可以通过房多多卖出去。通过这种方式,我们撬动了房源端,和开发商建立了合作关系。  按照最初的设想,经纪人卖掉房子后,开发商给我们支付佣金,我们再把佣金付给中介公司。但是,在推行的过程中遇到了问题。开发商的账期很长,通常是3~6个月,但中介公司的账期通常是1个月,差异非常大,而我们又垫不起佣金。如果这个问题不解决,就很难做起来。在当时,团购网站很火。受团购的启发,我们推出了团购,让购房者先支付一些费用给我们,从而缩短账期。账期缩短后,平台就活了。在商业模式得到验证后,我们开始迅速复制。2012年,我们开通了10个城市,做到了40亿元的交易额。2013年,我们开通了30多个城市,交易额达到400亿元,是2012年的10倍。  在2014年之前,我们是B2B模式,只连接开发商和中介公司。2014年,我们开始推用户端。购房者可以到房多多的App或网站上选房子,如果想看房,可以直接和售楼处联系。如果买了房,开发商会给我们支付佣金。和中介公司的合作方式,仍然和之前一样。另外,2014年年底,我们还正式进入了二手房领域,搭建了一个为业主、中介、购房者三方服务的交易服务平台。  很多企业都想做平台,但是,平台连接两个或多个群体,如果同时推动,成本非常高。因此,一定要单点突破,先把关键角色带上来。在房地产行业,关键角色就是房屋的拥有者。因此,在做新房时,我们先和开发商合作,有了房源,经纪人就会过来,买家也会过来。三方会形成网络效应,任何一方壮大,都会带动其他两方增长。二手房也一样,我们先吸引业主。我们给他提供的价值是,信息更对称,效率更高。例如,你的房源,所有经纪人都能看到。也就是说,全城的经纪人都可以帮你卖房子。而委托给中介公司,只有一个或几个经纪人帮你卖,如图2-1所示。 另外,做平台要耐得住寂寞。在初期,你的效益是远远低于传统模式的。就像火车刚刚发明时,它的速度还没有骑马快。但是,量变引起质变。在成型后,平台会发挥出巨大的威力。  房产交易是比较复杂的,所以我们是重资产模式,而不是轻资产模式。在线下,我们有两个事业部——新房事业部和二手房事业部,一共2000多人,占员工总人数的80%。新房事业部有两个团队,一个和开发商合作,一个服务经纪人。二手房类似,一个团队为业主提供一对一的服务,我们称其为卖房管家。他们会帮业主拍照、绘制户型图、为业主提供专业的房屋评估,还会解决在卖房过程中遇到的各种问题。在二手房交易中,我们不收取任何费用(包括对经纪人)。因此,卖房管家和业主并不存在利益冲突,他们只会帮业主更好地卖房子。另外一个团队为经纪人服务,我们称之为经纪服务专员。他们会教经纪人如何使用房多多的产品,如何获得业主和客户的认可,如何获得房源和客源。  因为需要线下人员,如果所有城市都自己做,成本是非常高的,也增加了管理难度。所以,2014年8月,在新房领域,我们推出了加盟模式。如果你是房产代理商,就可以和我们合作。我们会输出系统和管理体系,让加盟商像房多多一样在本地开展业务。通过这种方式,我们扩大了边界,进入了一些二三线城市甚至是小城市,例如乌鲁木齐、太原、贵阳、嘉兴,等等。  产品是互联网企业的核心,也是商业模式的基础。如果没有好产品,商业模式就无从谈起。最初,我们还是业务思维——拿到项目,推到市场上,业绩就会增长。在初期,依靠原始积累可以获取一些收益。但是,要让企业做大,必须依靠产品,让产品推动业务发展。经历了相当长一段时间之后,我们才进入产品思维。  传统企业出身的人容易认为互联网只是工具,只要从BAT挖人就能做好产品。实际并非如此,很多传统行业是比较复杂的,想让产品经理迅速了解某个行业,并了解每个角色的需求,是非常困难的。因此,在走过一段时间的弯路后,段毅决定亲自管产品。我们是做线下交易出身,对卖方、买方和经纪人都非常了解,知道他们需要什么,也可以站在他们的角度来使用产品。  房多多是一家基于移动互联网产品运营的公司,每类用户都可以通过移动端进行连接,并提高效率。以二手房交易为例(和新房比,二手房的交易更加复杂),业主发布房源后,所有经纪人都能看到你的房子。也就是说,业主可以通过两种途径来获得客户,一种是经纪人和你联系,他手头上有客户对你的房子感兴趣,一种是购房者通过App看到了你的房子。  除了“等客上门”,业主还可以把房源推送给附近的经纪人,就像在大众点评上选餐厅一样,你可以锁定范围,比如两公里以内。然后,再按靠谱指数(好评率)和近期带看次数,来选择经纪人。如果着急卖房,还可以开启打赏功能,设置带看奖和成交奖——如果经纪人带客户看房,可以得到奖励。如果成交了,除了佣金,还可以额外支付一笔钱。  之前,经常有业主抱怨,卖一次房,就得换一次手机号码,因为会接到无数个中介的电话。而在房多多,如果经纪人想带客户看房,会通过即时通信软件或电话和业主预约,电线进行转接的,因此,不会暴露业主的真实号码,从而让业主远离骚扰。  二手房是没有定价标准的,卖房管家虽然会给业主提供市场分析报告,但价格还是由业主自己定。其实,很多时候,价格是业主的心理预期,可能并不符合市场行情。我们的设计是,经纪人看过房子后,可以给业主评价,比如觉得房子怎么样,可以卖多少钱(这个评价外部是看不到的),业主也可以回复评价。多个经纪人的估价,可以让业主了解市场的真实情况,从而让定价更准确。  那么,通过房多多,经纪人可以获得什么价值?答案是房源和客源。对于中介公司和经纪人而言,房源和客源是经营的核心。而且,某种意义上,房源比客源更加重要,因为锁定房源才能锁定交易机会。因此,为了获取房源,中介公司会尽量多开店。可以想象,这是一笔巨大的开支,尤其是在一线城市。而通过房多多,你可以看到全城的房源。目前,根据中国主流经纪公司的数据,经纪人平均每个月会获得20个客户,但成交量只有0.3~0.4套,也就是说,绝大部分客户是不会成交的,最重要的原因就是缺乏合适的房源。有了房多多,就可以拿全城的房源来和客户匹配,从而提高成交率。  很多人不太理解,经纪人如何通过房多多来获取客源?我来详细说明一下。如果经纪人对某套房子感兴趣,可以申请“驻守”。业主同意了,就可以显示在驻守经纪人中。购房者在浏览房源时,如果想看房子,必须要通过经纪人。购房者会根据驻守经纪人的好评率、带看次数等指标进行选择。经纪人如果被选中,就获得了客户。根据客户的需求,除了这套房子,经纪人还可以推荐其他二手房甚至是新房。当然,你也不能盲目驻守,以为驻守越多,获得客户的机会就越多——系统的规则是,优先显示最近一周有带看的经纪人。所以,如果你不能带客户看房,驻守的意义就不大。另外,业主也可以随时取消你的驻守权。  购房者有两个核心诉求。第一,能看到尽可能多的房源,而且是真实的。第二,能找到靠谱的经纪人。这两个诉求,在房多多都可以得到满足。所有的房源,我们都核实过,可以保证100%真房源。传统方式是先找经纪人,然后经纪人带你去看房。而在房多多,是先选房再选经纪人。为了建立良好的生态,让优秀的经纪人脱颖而出,我们建立了信用体系。经纪人在平台上的所有行为都可以被记录,每个行为都可以产生信用。例如,带看次数、成交套数、卖家和买家的评价、响应速度,等等。日积月累,成为购房者选择经纪人的重要依据。另外,对于不诚信的经纪人,我们绝不手软。例如,如果经纪人约业主看房,但没有去。第一次是严重警告,第二次就封号——这个经纪人永远都不能用房多多。在打交道的过程中,如果业主或购房者觉得某个经纪人不靠谱,也可以拉黑,让对方再也联系不到你。  真房源和信用体系,是我们所有产品的基础,也大大提高了买房效率。例如,我的一个同学要在上海买房,我推荐他使用房多多的App。我是周一告诉他的,他周二开始预约看房。在周六看了7套,周日就选中了一套。  移动互联网的本质是什么?是连接。微信的开启画面是一个人面对一个地球,就是希望通过微信让用户和整个世界发生连接。在新房上,我们让经纪人和开发商建立了连接,也让购房者和开发商建立了连接。在二手房上,我们则让业主、购房者和经纪人建立了连接。在过去,它是一个线性连接。而在房多多,它是多点的连接。任何一个点触发信息,面上所有的点都会收到反馈。因此,就会让效率倍增,如图2-2所示。 房多多的扩张很快。首先,快速进入了很多城市。之前在房地产行业,我们的业务只在一两个城市,但目前已经进入了50多个城市。另外,就是人员快速增长。2011年创建时,我们只有20个人。但在2013年,我们增长到了800人,是创办时的40倍。2014年,我们又迅速逼近3000人。人员增长,带来的挑战是很多的,比如企业文化、组织架构、考核等。某种意义上,我们是带有传统基因的企业,因此,需要为很多人,包括我们自己,植入移动互联网的基因。在改变思维方式和行为方式上,我们主要做了以下几件事。  第一,强调学习。改变是从学习开始的。出身并不重要,重要的是你是否认为产品是公司的根本。就拿段毅来说吧,最初对于互联网产品,他一点概念都没有,经常被别人“嘲笑”。但是,他看了很多书,和很多产品经理交流,现在的产品功力是非常强的。  第二,员工App化。我们有外部产品,还有内部产品。在房多多,每个关键角色都有一款App,包括项目经理、经纪服务专员、卖房管家、销售助理等,总经理甚至有自己专属的App。在内部,我们经常说,如果公司没有给你的岗位设计App,那么,你的岗位可能会被取消。  我们通过App进行连接,也通过App完成工作。一方面可以提高效率,一方面可以降低管理成本。以卖房管家为例,我们会通过App来管理他的工作量。例如,我们要求卖房管家每天上门服务的次数不少于3次;要在两周之内给业主提供市场分析报告;如果业主已经7天不活跃了,要在第8天提供什么样的服务。那么,打开App,他就可以收到很多工单:有两个业主要提供报告了,有1个业主要求今天上门服务……把该做的做好,卖房管家就达标了。可以想象,如果要靠人去管理,是非常困难的。他们每天都在外面跑,“早启动,晚分享”的模式根本不适用。  第三,组织架构扁平化。我们现在接近3000人,但是,只有3个层级。而且,每3个月,组织架构就要调整一次。这样可以让我们快速地适应变化。  当然,学习是双向的,互联网出身的人也要理解业务。因此,我们的团队都是“混搭”的。产品技术团队中,有来自传统行业的。线下团队中,既有来自开发商和经纪公司的,也有来自阿里巴巴和团购网站的。此外,在人才引进上,我们也是多元化的,希望各个行业的人能给我们带来新鲜的血液。例如,2014年11月,万科的元老级人物,高级副总裁肖莉加入了房多多,负责金融业务。一个月后,百度的技术牛人,IT技术委员会主席杨勇也正式加盟,负责大数据和云计算。  我们是O2O,因此,一定会遇到线上和线下如何协同的问题。在之前,我们也经历了很多困扰,例如,产品增加了新功能,但线下没人用。线下提的要求,产品部门没有响应。在2014年下半年,我们增加了“运营”这个角色。在之前,线上和线下是点对点的关系。在总部建立运营体系后,就变成了三角关系,我们可以通过“运营”来驱动线上和线下结合。运营体系主要负责三个方面。一是产品运营。例如,产品开发新功能后,线下用得怎么样?对线下的反馈,要进行收集和分析,并告诉产品部门应该如何调整,线下队伍哪些地方应该加强。二是用户运营。虽然我们有不同的角色来服务卖家、买家和经纪人,但是,没有人从全局的层面来做运营。例如,和房多多合作的经纪人有50万人。这些经纪人最缺什么?到春节了,我们是不是要搞个活动,提高他们的活跃度?三是建立标准化的管控体系。我们在线年还要大力发展加盟体系,如果没有标准化的体系进行管控,就很容易走偏。  2014年,有300多万个购房者使用了房多多,有近20万套房达成了交易,和2013年相比,增长了5倍。不过,我们认为自己还是“在路上”,前方还有很多挑战在等着我们。房多多是行业平台,我们希望卖家、买家和中间服务商的效率更高,因此,我们并不是要消灭谁。我之前曾对中介朋友做过一个比喻,房多多是一个带枪的人,它进入了一个村庄。因为村庄还处于农耕时代,见到带枪的人,自然会恐慌。但是,你要看这个人的初心。这把枪不是对着你,而是要送给你。他希望你能用最先进的移动互联网工具去做生意,去开疆扩土,去重新构建对买家和卖家的服务。房多多希望搭建一个多方共赢的交易服务平台,让参与房产交易的三方都能提高效率,降低成本,回归交易的本质。

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